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La réalité de la reprise : Un monde post-COVID-19

Comment les marques ont réagi à la pandémie de COVID-19, et comment envisagent-elle la suite ?

Du 15 avril 2020 au 30 avril 2020, Dentsu Aegis Network a recueilli en ligne les réponses de 701 clients répartis sur 36 marchés afin d'examiner plus en détail l'impact de la pandémie COVID-19 sur leurs plans marketing, la façon dont ils ont réagi à cette situation sans précédent jusqu'à présent et la manière dont ils envisagent l'avenir après cette période COVID-19.

Dans cet article, nous mettons en lumière certains des principaux enseignements tirés de l'étude La réalité de la reprise : Un monde post-COVID-19, élaboré à partir des résultats de cette enquête.

 

Absorber le choc : L'équilibre entre la continuité des activités à court terme et la planification de la reprise à long terme occupe les marketeurs.

Il est indéniable que la pandémie COVID-19 représente un immense défi pour les marques : trois répondants sur quatre (77 %) évaluent l'impact sur les ventes comme majeur (c'est-à-dire en donnant une note de 7+ sur une échelle d'importance de 1 à 10). Les chiffres sont particulièrement frappants pour le secteur des voyages, du tourisme et des transports, 88% des répondants ayant attribué une note de 10 (contre 9% pour les répondants du secteur des produits de grande consommation à titre de comparaison). Nous voyons clairement que les conséquences de la pandémie se font sentir dans de nombreuses dimensions des organisations, du e-commerce à la logistique, en passant par la chaîne d'approvisionnement et le marketing. Avec la baisse des ventes, le manque de liquidités est le défi urgent le plus souvent cité par les répondants (54% d'entre eux), suivi de près par la réduction de la fréquentation en point de vente (52%) et les enjeux de marketing (48%).

En réponse à ce défi de taille, la quasi totalité des répondants (95% des répondants) a revu son plan de marketing pour 2020, avec la tâche délicate de trouver le bon équilibre entre les actions à court terme pour atténuer l'impact sur les recettes et la planification à plus long terme pour accélérer la reprise des activités. Bien que six répondants sur dix (59%) aient déjà modifié leur plan pour l'année entière, un tiers des répondants (3 %) semblent privilégier une approche à court terme pour orienter leur réponse marketing, indiquant qu'ils n'ont modifié les plans que pour le premier semestre 2020 pour le moment.

 

Certaines marques s'efforcent de saisir les opportunités à court terme dans ce contexte de crise.

Bien que la plupart des industries se contentent de budgets de marketing réduits, il est intéressant de noter que certaines marques font état d'une augmentation des investissements en marketing. Par exemple, les répondants du secteur des technologies et des télécommunications signalent des augmentations de budget deux fois plus importantes que leurs homologues du secteur des finances et des assurances (20% contre 9%). Des données complémentaires peuvent mettre en lumière ces disparités. Par exemple, Dentsu Aegis Network suit de près les variations de la demande de recherche par catégorie de YOY. Au Royaume-Uni, la demande de recherche (sur les 30 derniers jours) pour la catégorie Électronique grand public est supérieure de 98% à celle de 2019, sur la même période, tandis que la demande de recherche pour la catégorie Assurance est inférieure de 44% à celle de l'année dernière à la même période. Notre enquête révèle également qu'il y a à peu près autant de répondants qui ont décidé d'expérimenter de nouveaux canaux que de marketeurs qui ont pris une décision plus conservatrice d'arrêter de dépenser, ce qui démontre encore plus la grande variété des réponses en ces temps difficiles.

En ce qui concerne les opportunités basées sur des événements, seul un marketeur sur cinq qui prévoyait de communiquer autour d'un événement majeur reporté à 2021 (par exemple, les Jeux olympiques d'été, le Championnat européen de l'UEFA) reportera 100% du budget prévu à l'année prochaine. La moitié (47%) déclare réaffecter ce budget à d'autres activités en 2020 et un tiers (31%) déclare opter pour une approche mixte 2020-21. Là encore, leurs décisions sont liées aux opportunités immédiates de chaque secteur : seuls 6% des répondants du secteur Technologies et télécommunications (une catégorie où la demande semble plus forte par rapport aux autres catégories) déclarent qu'ils reporteront entièrement ces budgets à 2021, tandis que 36% des répondants du secteur Voyages, tourisme et transports ont l'intention de reporter l'ensemble des budgets de ces événements à 2021, en espérant que les perturbations des voyages ne seront pas aussi importantes l'année prochaine.

 

La planification de la reprise se fait en ce moment-même.

Parallèlement aux mesures à court terme, la planification de la reprise occupe les marketeurs. Alors que de nombreux gouvernements nationaux annoncent progressivement l’assouplissement des restrictions en matière de confinement, les trois quarts des marketeurs (73%) ont déjà commencé à planifier la reprise. Moins d'un marketeurs sur dix déclare que la reprise n'est pas encore à l'ordre du jour de l'entreprise. En Amérique, les marketeurs sont légèrement en retard sur le reste du monde en matière de planification de la reprise (67% ont commencé à planifier la reprise contre 77% dans la région EMEA), et les entreprises orientées vers le commerce hors ligne (c'est-à-dire celles qui réalisent la plupart de leurs ventes par des canaux hors ligne) sont en avance sur les entreprises en ligne (75% contre 66%).

Conséquences pour les marques

Il existe des opportunités pour les marques, même en période de crise.

Il est essentiel pour les marketeurs de recueillir des informations pertinentes et actualisées sur les consommateurs afin d'identifier les besoins non adressés et mal couverts. Dans un contexte où toutes les décisions d'investissement sont examinées de manière encore plus approfondie, des données pertinentes s'avèrent cruciales pour les marketeurs afin de sécuriser les budgets publicitaires en interne et, par conséquent, de maintenir ou d'augmenter leur part relative de voix. Par exemple, un suivi minutieux des données analytiques, des recherches et des données sociales peut révéler des tendances évolutives de la demande et du sentiment des consommateurs et pourraient ouvrir des perspectives de croissance pour les marques, permettant une diversification et une plus grande résilience.

Il est tout aussi important de disposer d'informations fiables et actualisées sur la consommation des médias et le paysage concurrentiel des canaux médiatiques. De l'annulation de grands événements sportifs au travail à domicile, en passant par l'augmentation des achats en ligne et la consommation de streaming, de nombreux facteurs faussent la consommation médiatique typique des individus. Lorsque le public se déplace, la dynamique de l'offre et de la demande suit et de nouvelles opportunités commerciales s'ouvrent. Les marketeurs peuvent tirer le meilleur parti de ces opportunités médiatiques pour maximiser leur part de voix ou réorienter les dépenses publicitaires afin de promouvoir leurs canaux de vente les plus efficaces.

Si la fluidité budgétaire est essentielle pour tirer le meilleur parti de ces opportunités immédiates, il est important que les marketeurs gardent un œil sur les ambitions à plus long terme (déjà sous tension avant la pandémie) et travaillent dès à présent sur un plan de relance clair. Pour être efficace, la planification de la relance doit suivre trois principes :

  • La relance sera le fruit d'un effort collectif. Comme les silos alimentent le chaos, la planification de la reprise ne doit pas être menée séparément par chaque service. Elle doit plutôt être menée par les dirigeants. Dans le cas contraire, les plans de relance individuels peuvent être, au mieux, disjoints et, au pire, contradictoires.
  • Les plans de relance doivent être flexibles, et non pas figés. Comme les épidémiologistes avertissent que le virus est là pour rester et que plusieurs vagues sont probablement attendues, les chances d'un scénario de reprise en forme de V semblent se réduire. La reprise ressemblera davantage à un marathon qu'à un sprint. Un plan de relance efficace devrait être un document évolutif, explorant plusieurs scénarios et régulièrement réévalué à la lumière de l'évolution des perspectives économiques, de la fluctuation des réglementations et de la demande des consommateurs. Ne sous-estimez pas le facteur local, même au sein d'un marché unique, car les attitudes et les comportements des individus sont susceptibles de suivre l'évolution de la situation en matière de santé publique, et non par un découpage par territoire.
  • Les plans de relance doivent être réalistes. La planification du redressement ne doit pas simplement viser à rétablir la situation antérieure au COVID-19 de l'entreprise. Ils doivent tenir compte des nouvelles réalités opérationnelles (par exemple, réduction des effectifs) et, à ce titre, inclure les domaines dans lesquels l'entreprise devra investir pour se transformer (par exemple, automatisation), avec des actions étayées et des moyens concrets pour mesurer les progrès.

 

Le catalyseur de la transformation : la crise accélère le virage des entreprises vers le numérique.

Avant la pandémie, l'enquête menée par Dentsu Aegis Network auprès de 1 000 CMO a révélé que 79 % d'entre eux pensaient qu'ils devaient transformer, et pas seulement optimiser, leurs activités grâce aux technologies numériques. Si nous devons tirer une conclusion des événements actuels, c'est que la pandémie accélère la transformation des marques, notamment en ce qui concerne leurs capacités numériques.

Nous avons demandé aux marketeurs de nous faire part des principales mesures qu'ils ont prises pour faire face aux conséquences de la pandémie sur leurs clients et leurs entreprises, et de nous dire également dans quelles capacités ils devront investir à long terme au lendemain de la pandémie. Cinq schémas se dégagent de leurs réponses.

 

Le contenu est roi en temps de crise, et l'investissement dans le contenu est susceptible de se maintenir.

Lorsque la crise s'est amplifiée et que les mesures de confinement se sont généralisées, de nombreuses marques ont fait leur l'adage de "ne pas nuire", en adaptant rapidement leur contenu pour ne pas paraître déconnectées de l'actualité. Plus de la moitié (55%) des répondants ont adapté leurs créations et leur contenu pour répondre aux conséquences liées à la pandémie. C'est de loin la mesure la plus fréquemment prise par les marketeurs (elle se classe au premier rang dans toutes les régions du monde), et 50 % déclarent qu'ils devront investir davantage dans le contenu à long terme.

Conséquences pour les marques

Pour générer une réponse cohérente de la part des consommateurs, les marques doivent avoir une compréhension claire du contenu créé dans l'ensemble de l'organisation, même lorsqu'il n'est pas sous la responsabilité directe du département marketing. La rentabilité ne s'arrête pas au lancement d'un spot télévisé avec un héros émotif, et les marques ne doivent pas négliger les autres types de contenu qui servent les consommateurs d'un point de vue émotionnel, informationnel ou transactionnel. Une stratégie de contenu réussie comporte de nombreuses facettes, comme la transmission d'informations précises sur la logistique (par exemple, les heures d'ouverture des magasins dans les cartes), les pratiques provisoires des clients (par exemple, des politiques de retour claires), les informations sur les produits (par exemple, les niveaux de stock dans les annonces de recherche), etc. Il est fondamental de s'assurer que le contenu est cohérent dès la première interaction avec la page du produit.

En pleine pandémie, les marques doivent tenir compte des éléments suivants lors de la redéfinition de leur stratégie de contenu :

  • Culture et processus : Quelle est la résilience du processus créatif dans les nouvelles méthodes de travail ? Si le télétravail peut permettre aux équipes créatives de se concentrer davantage, comment l'organisation compense-t-elle l'énergie manquante du bureau ?
  • Optimisation du contenu : Comment le contenu existant est-il optimisé pour la performance ? L'information est-elle facilement accessible lorsque les individus se rendent sur les moteurs de recherche ou atterrissent sur le site web de la marque ? Le référencement SEO, l'UX et le CRO ne doivent pas être des réflexions a posteriori.
  • Technologie : L'entreprise est-elle équipée pour mettre à jour rapidement le contenu tout en minimisant le risque d'erreurs ? Des solutions telles que les plateformes de gestion des informations des produits (Product Information Management Platform) peuvent aider les marques à centraliser les informations afin que chaque environnement puisse être mis à jour en même temps.

Il est clair que la crise actuelle va accélérer l'adoption du e-commerce, tant en termes d'utilisation par les consommateurs qu'en termes d'investissement des marques. Un tiers des répondants (33%) ont déjà renforcé leur présence dans le domaine du e-commerce au milieu de la crise.

La montée en puissance du e-commerce a été particulièrement forte pour les entreprises hors ligne (37% contre 17% pour les entreprises en ligne) et pour les secteurs qui dépendent fortement des retailers (49% des répondants du secteur des produits de grande consommation et 53% de ceux du secteur Food & Beverage ont renforcé leur présence dans le e-commerce) afin de tenter de compenser partiellement la perte de leurs ventes hors ligne. Comme de nombreuses personnes ne se sentent toujours pas à l'aise de quitter leur domicile (par exemple, 48% aux États-Unis selon le Dentsu Crisis Navigator) et qu'elles continuent de dépendre des canaux en ligne pour leurs achats quotidiens (par exemple, +74% de demandes pour la mise en ligne des collections de mode aux Pays-Bas selon iProspect). Cette course aux armements en matière de e-commerce ne montre aucun signe de ralentissement dans un avenir proche. Elle devrait également se poursuivre au-delà de la pandémie, six répondants sur dix (59%) déclarant qu'ils doivent investir dans leurs compétences en matière de e-commerce sur le long terme.Une fois encore, ce besoin de transformation vers le e-commerce est encore plus important pour les entreprises hors ligne (63%) et pour les catégories qui dépendent traditionnellement des points de vente : FMCG (78%), F&B (76%), Automobile (74%).

Conséquences pour les marques

Faire en sorte que les ventes en ligne soient à la fois rentables à court terme et viables à long terme n'est pas chose facile. Ce qui a fonctionné pour la grande distribution traditionnelle n'est pas forcément valable en ligne, et le volume des paramètres à prendre en compte, de la logistique à l'infrastructure technique en passant par la publicité et le service clientèle, peut être écrasant pour les marques, en particulier pour celles qui rattrapent leur retard. Comment tirer le meilleur parti des places de marché en un temps limité ? Comment pouvons-nous augmenter rapidement nos ventes directes (Direct-to-Consumer) aux consommateurs ? Comment le Headless Commerce(qui permet de créer de toutes pièces une expérience utilisateur qui correspond parfaitement aux besoins de l'activité principale de la marque) peut-il offrir la souplesse nécessaire pour s'adapter à des situations incertaines alors que nous planifions la reprise ? Toutes ces questions sont d'autant plus difficiles quand l'entreprise ne compte pas dans ses effectifs des spécialistes du e-commerce.

En 2019, nous avons introduit le Cadre pour la Réussite Commerciale (Commerce Success Framework) pour aider les marketeurs à mener leur stratégie commerciale à travers quatre domaines clés : la disponibilité (Availability), la facilité de recherche (Findability), la facilité d'achat (Buyability) et la répétitivité (Repeatability). En ces temps difficiles, le CSF peut fournir aux marketeurs un outil utile pour hiérarchiser les actions clés nécessaires à l'établissement ou au maintien d'une présence commerciale forte.

 

La nécessité de se rapprocher des clients s'est accrue.

Les budgets des médias étant sous pression, de nombreux marketeurs ont accordé une attention particulière à leurs clients existants : 32% des répondants ont augmenté leur activité de CRM, et 45% pensent qu'ils devront investir dans le CRM à long terme. Les entreprises en ligne, qui ont généralement des relations plus directes avec leurs consommateurs, ont davantage exploité le CRM que leurs entreprises hors ligne. On constate des différences évidentes entre les secteurs, entre ceux qui disposent de programmes de CRM plus solides et ceux qui n'ont pas accès à de nombreuses données sur les clients en raison de leurs activités : alors que plus de 40% des personnes interrogées dans les secteurs de la finance et des assurances, des voyages et du tourisme et de l'automobile ont augmenté leur activité de CRM, seuls 20% environ des secteurs des biens de grande consommation et des produits "Food & Beverages" l'ont fait. En fermant de nombreux points de vente, la crise COVID-19 a mis en évidence les disparités qui subsistent en matière de maturité de la gestion de la relation client. Ce manque d'accès direct aux clients n'est pas nouveau pour les catégories dépendantes des retailers, et beaucoup ont lancé des initiatives de Direct-To-Consumer et essayé de nouveaux modèles (par exemple, des abonnements) au cours des dernières années pour reprendre le contrôle des relations avec les clients (et des données). En fermant de nombreux points de vente, la crise COVID-19 a mis en évidence les disparités qui subsistent en matière de maturité de la gestion de la relation client.

Conséquences pour les marques

La mise à niveau des compétences de CRM n'est pas un investissement qui ne s'avère utile qu'en temps de crise, c'est une stratégie gagnante sur le long terme. Une nouvelle analyse approfondie des données sur les clients peut contribuer à adapter le portefeuille de produits pour répondre aux nouveaux besoins des consommateurs. Elle peut aider les équipes de marketing et de création à exploiter de nouvelles connaissances pour élaborer des messages plus adaptés aux priorités des clients. Elle peut être exploitée pour créer de nouveaux services (par exemple, les questions fréquentes des clients peuvent aider à mettre en place un simple chatbot de support en quelques heures). Les données de première partie peuvent également permettre de cibler les médias et de faciliter l'acquisition de clients (par exemple, en modélisant des publics similaires), et deviennent d'autant plus importantes que les navigateurs luttent contre les cookies tiers et que les législateurs du monde entier encouragent des politiques plus restrictives en matière de pratiques liées aux données. Toutes ces applications de CRM permettent de renforcer l'expérience des clients, ce qui est essentiel à une époque où les grands changements de vie poussent les consommateurs à reconsidérer leurs routines et leurs habitudes d'achat.

>Il est particulièrement important pour les marques d'avoir une stratégie précise en fonction du niveau d’engagement de leurs clients, et d'éviter ainsi de s'aliéner les consommateurs et de drainer leur clientèle existante. Trop de marques sont tombées dans le piège d'envoyer soudainement du mailing massif vers chaque personne ayant acheté une fois leurs produits, prenant ainsi le risque d’être perçu comme étant opportuniste et d’endommagé la relation client. En complément, les marques doivent disposer de l'infrastructure technique nécessaire pour soutenir leurs efforts de mise en place du CRM à long terme, et doivent éviter de paniquer en achetant des solutions surdimensionnées qui ne sont pas adaptables à leurs besoins de croissance ou qui sont incompatibles avec leur stratégie de données.

 

La pandémie pourrait ralentir le mouvement vers l’internalisation.

Les partisans de l'internalisation défendent l'idée que les économies de coûts a plusieurs avantage :  une plus grande souplesse, un meilleur contrôle et une efficacité accrues. Sur le papier, tous ces avantages sont idéaux pour les périodes de crise. Toutefois, lorsqu'on leur demande dans quelles compétences ils pensent devoir investir à long terme à la suite de la pandémie COVID-19, seuls 9% des répondants choisissent "l'internalisation" (le pourcentage le plus faible de toutes les options proposées aux répondants ; en comparaison, 59% des répondants ont choisi le "e-commerce).

Conséquences pour les marques

Il existe une explication assez directe au fait que les marques reconsidèrent leurs aspirations en matière d'internalisation sur le court terme : comme les entreprises cherchent à réduire leurs dépenses, les coûts élevés associés au développement des opérations d'internalisation (par exemple, l'embauche, l'intégration, la formation) peuvent être inaccessibles pour les organisations. Toutefois, et c'est le plus intéressant, nos répondants ont été spécifiquement interrogés sur leurs domaines d'investissement à long terme, ce qui signifie que les raisons d'un enthousiasme modéré en ce qui concerne l'augmentation des investissements d'internalisation vont au-delà de la simple considération de contrôle des coûts. Nous pouvons supposer que la crise a mis en lumière des défis stratégiques et opérationnels, ce qui pourrait amener certaines marques à reconsidérer leurs ambitions en matière d'internalisation.

Comme 35% des répondants ont l'intention d'investir davantage dans l'adtech à l'avenir (par exemple, l'analyse, la monitorisation, l'innovation), il est essentiel qu'ils aient une réelle compréhension de leurs objectifs commerciaux, du rôle du numérique dans le modèle de la mise en vente sur le marché et des diverses implications pour l'organisation. Une entreprise doit procéder à un examen approfondi englobant l'expérience du client, le retour sur investissement potentiel, l'impact sur l'organisation (par exemple, négocier les bons partenariats avec les plateformes, tenir les équipes au courant des dernières caractéristiques du produit, vérifier régulièrement la conformité des sources de données avec la législation) et la gestion du changement si elle veut éviter de rejoindre les rangs des 40% de marketeurs qui ont investi dans la technologie pour collecter des données sur les clients mais ne savent pas comment les transformer en valeur commerciale.

 

Les marketeurs ne sont pas encore totalement convaincus de l'impact commercial des actions pro bono.

Selon le rapport Dentsu Crisis Navigator, la moitié des consommateurs américains (46%) souhaitent que les marques donnent du temps, de l'argent ou des produits à des causes et à des personnes dans le besoin. Des études similaires menées par Dentsu Aegis Network montrent des attentes similaires de la part des consommateurs du monde entier. Par exemple, un rapport de Carat en Espagne montre que 77% des consommateurs déclarent qu'ils achèteront davantage auprès d'une marque qui mène des actions positives comme faire des dons aux organismes publics, des changements dans la chaîne d'approvisionnement et sur ses produits pour soutenir la réponse à COVID-19 étant les actions les plus appréciées. Cependant, malgré la multitude de publicités télévisées présentant les initiatives> pro bono des marques, moins d'un répondant sur cinq (17 %) a effectivement entrepris des actions pro bono selon notre enquête. Ce comportement semble plus répandu chez les marketeurs en EMEA (21%) que chez leurs homologues en Amérique (12%) et de l'APAC (13%).

Conséquences pour les marques

Comme le Fonds monétaire international prévoit le "pire ralentissement économique depuis la Grande Dépression", avec une croissance mondiale qui tombera à -3% en 2020, il est encore trop tôt pour dire si les consommateurs pourront joindre l'acte à la parole en dépensant davantage auprès des marques qui ont mené des actions bénévoles et donc par conséquent, si les actions bénévoles peuvent se transformer en une augmentation nette du nombre de nouveaux clients. Par conséquent, les marketeurs à la recherche d'un modèle de retour sur investissement direct peuvent rejeter ou déprioriser les initiatives pro bono.

Cela pourrait s'avérer être un pari risqué. À court terme, les marques pourraient perdre une partie de leur lien avec leurs clients et être plus exposées à l'élasticité des prix. À long terme, les clients pourraient avoir l'impression que la marque les laisse tomber à un moment critique. Nourrir la confiance est un effort constant, mais qui peut être anéanti en une fraction de seconde. Cela est particulièrement vrai à l'ère du numérique, où les plateformes sociales agissent comme des catalyseurs pour la diffusion de l'information et où les moteurs de recherche sont une mémoire collective permanente. L'entreprise qui fait preuve d'intégrité dans ses intentions et de transparence dans ses actions sera en mesure d'établir la confiance avec ses clients sur le long terme, et devrait donc être mieux placée pour une reprise plus rapide. Par ailleurs, si les marketeurs doivent se concentrer sur les clients, ils ne doivent pas oublier que les initiatives pro bono ont également une répercussion sur la marque de leur employeur, tant aux yeux des futurs candidats que des employés actuels.



Comme nous l'avons vu, la pandémie de COVID-19 a mis les marques à l'épreuve. Ce n'est un secret pour personne que les prochains mois seront difficiles à bien des égards, mais notre enquête auprès des clients montre que les marketeurs sont conscients des évolutions de comportement des consommateurs qui sont en jeu, et qu'ils sont déterminés à traverser cette période difficile en accélérant leur transformation pour construire des bases qui porteront leurs fruits au-delà de la crise.

Téléchargez l'étude La réalité de la reprise : Un monde post-COVID-19 dès à présent.

Vous souhaitez savoir comment Dentsu Aegis network peut aider votre marque à traverser la crise COVID-19 ? Laissez-nous vos coordonnées et un membre de notre équipe vous contactera dès que possible.