De acuerdo con la Encuesta CMO de Dentsu Aegis Network 2019, más de la mitad de los líderes de marketing consideran que desarrollar la experiencia general del cliente es el papel principal de la función de marketing en sus organizaciones.
Tom Verbugt, Director de Adquisición Electrónica para KLM Royal Dutch Airlines comparte sus puntos de vista sobre cómo elevar la experiencia del cliente y atraer los talentos correctos.
Todas las empresas están pasando por alguna forma de transformación digital para mantener o mejorar la experiencia de sus clientes en la era digital. ¿Cuál es su enfoque para abordar los desafíos y oportunidades en torno a la experiencia del cliente?
No nos diferenciamos de la competencia por el precio más bajo o el producto más lujoso, sino por brindar un servicio excepcional. Según Bain&Company, el 80% de las marcas creen que brindan una experiencia superior al cliente, pero solo el 8% de los consumidores está de acuerdo. Como aerolínea, tenemos muchos contactos con nuestros clientes: a través de nuestros centros de llamadas, a través de nuestra aplicación móvil, durante el proceso de chequeo, en el embarque, en la cabina, cuando leen nuestras revistas, etc. Todos estos contactos crean nuestra experiencia del cliente, y también nuestro difícil trabajo es organizar, personalizar y escalar esta experiencia.
La creación de una experiencia brillante para el cliente se basa en cómo se combinan y despliegan los datos y la tecnología, que es uno de los desafíos universales de nuestro tiempo, ya que los datos a menudo se encuentran en silos dentro de las organizaciones. ¿Cómo aborda este desafío?
El liderazgo juega un papel crítico. Reconocer que tenemos que reunir todos los datos para ser más ágiles, y co-crear en lugar de seguir construyendo experiencias dentro de los silos, requiere una perspectiva amplia. Aunque obviamente es muy importante que los equipos puedan explicar a la alta dirección porqué necesitan una mayor integración de datos, el liderazgo debe desafiar el estatus quo y tomar una dirección clara. En KLM, ahora tenemos equipos con la responsabilidad central de agrupar datos y alinear las fuentes de datos. Esta organización viene con su propio conjunto de desafíos, porque solíamos tener fuentes más pequeñas con equipos más pequeños, lo que nos permite acceder rápidamente y solucionar problemas que frustran a nuestros clientes. A medida que la organización se hace más grande, el proceso se vuelve más lento. Es un desafío constante pensar en el futuro e intentar estar preparado para lo que viene.
A medida que aumentan las expectativas de las generaciones más jóvenes respecto al comercio, sumado a la realidad de que hoy los especialistas en marketing cuentan con más opciones disponibles, desde la búsqueda por voz hasta comprar en redes sociales, ¿dónde cree que están las grandes apuestas en términos del cambiante panorama comercial? ¿Cómo aprovechan estas soluciones?
Nosotros hacemos la distinción entre el servicio al cliente y nuestras soluciones de comercio. Estar en todas partes es muy importante para el servicio al cliente. Queremos estar en WhatsApp, en WeChat, en Messenger y ayudar a nuestros clientes en la experiencia que tienen con KLM. Respecto a nuestras soluciones de comercio, las ventas directas son muy importantes para nosotros, ya que nos permiten brindar la mejor experiencia al cliente. Por ejemplo, si hay retrasos en el aeropuerto, podemos actualizar al cliente sobre el estatus de su nuevo vuelo u hotel, ya que tenemos los datos de contacto del cliente. El canal directo en línea nos brinda la relación más directa con el cliente y también es la más eficiente en términos económicos.
Sabemos que obviamente la confianza es un tema clave para las marcas. Entrevistamos a 300 líderes en marketing, y los comentarios en nuestro estudio mostraron que el 88% de ellos hacen de la confianza una prioridad clave para su marca. ¿Cómo nos aseguramos de que el marketing digital de las marcas no ponga en peligro la confianza entre la marca y el consumidor?
Como consumidor, me encanta GDPR. Como vendedor ¡lo odio! Necesitamos aprender de esta discrepancia para crear confianza.
"No nos diferenciamos de la competencia por el precio más bajo o el producto más lujoso, sino por brindar un servicio excepcional".
Uno de los desafíos clave para las empresas en la economía digital es atraer y retener el talento adecuado. No solo en términos de habilidades duras en torno a datos, tecnología, programación, IA, sino también en términos de habilidades blandas como agilidad e inclusión. ¿Qué está haciendo su negocio para abordar la evolución en los requisitos de talento?
Este es realmente un gran desafío para nosotros en este momento. La industria de las aerolíneas se está convirtiendo en la nueva industria bancaria, en el sentido de que comenzamos a ser vistos como una industria no tan sostenible, especialmente en Europa. Esto no nos está ayudando a atraer a los talentos más jóvenes. Para nuestra marca es muy importante explicar que somos la aerolínea más sostenible del mundo y que los potenciales talentos pueden ayudarnos a avanzar. Esta historia, y cómo nos posicionamos en este tema, son clave. Además de nuestra marca, el potencial de crecimiento para las personas en la empresa es crucial: capacitaciones, incorporación, potencial de carrera, programas de desarrollo.
Centrémonos en el cambiante papel de las agencias en este panorama en movimiento. La dinámica entre la agencia y el cliente cambia. Estamos cada vez más involucrados en discusiones sobre como ayudar a la marca a crear equipos internos que repliquen lo que nosotros hacemos (in-housing) y en consultoría, desde medios hasta datos y tecnología. Hemos observado que mejora nuestra relación, y esta mayor confianza conduce a un mejor desempeño comercial. ¿Cuál es su perspectiva sobre el papel cambiante de las agencias en los próximos años?
En las décadas del 1960 a 1980, las agencias jugaban el rol de asesores del CEO, dando nuevas ideas de crecimiento sobre rentabilidad y eficiencia. En la década de 1980, las agencias se convirtieron en expertos en cómo funcionaban los anuncios de televisión, pero esta experiencia podría copiarse en toda la industria. En la década de 1990 apareció un nuevo mantra: más tecnología es más rentabilidad. ¡Ahora tenemos verticales de industrias y verticales de profesión, y las consultorías y agencias están conectando estas verticales y diciéndome que pueden construir, administrar e incluso ser dueños de nuestra experiencia del cliente! Tal vez preferiría volver un poco a la década de 1960, para que la agencia me ayude con nuevas ideas de crecimiento sobre cómo puedo crear una nueva rentabilidad. El mundo de las agencias ha pasado de ser recompensado por ideas de crecimiento, rentabilidad y eficiencia, y sería muy interesante regresar un poco a esa mentalidad disruptiva.
